眾安康十五年鍛造的七件法寶  

——摘自林總在廣東眾安康后勤集團有限公司十五周年回顧暨年度工作會議上的講話

 

 廣東眾安康從1999年的深圳開始起步，從當年單一的醫(yī)院后勤服務(wù)發(fā)展到今天的醫(yī)養(yǎng)結(jié)合大健康產(chǎn)業(yè)，從服務(wù)一個城市一家醫(yī)院到服務(wù)五十多個城市一百多家醫(yī)院，從傳統(tǒng)的后勤行業(yè)走向產(chǎn)業(yè)升級，走向今天的資本市場，十五年來，眾安康走過了一條普通但又不平凡的發(fā)展道路。

 為什么眾安康能夠做到這樣？回顧十五年，我認為眾安康有七個思想和武器，可以稱之為七件法寶。

 法寶1：理念創(chuàng)新、模式創(chuàng)新。

 這是眾安康人的看家本領(lǐng)，也是眾安康最開始所創(chuàng)立的東西。

 我記得2002年眾安康就創(chuàng)新了自己企業(yè)的思想觀念和模式，并在全國醫(yī)院博鰲論壇上開始講出了眾安康如何進行創(chuàng)新后勤社會化，提出了用新理念、新模式為現(xiàn)代醫(yī)院提供全方位一體化的后勤服務(wù)的思想理論。

 具體說來，法寶1的第一個方面是分析了現(xiàn)代醫(yī)院的九大特點，這九大特點有助于我們讀懂醫(yī)院，讀懂我們的客戶。

（1）整體性（診療與非診療必須要合作、技術(shù)密集和勞動密集要協(xié)調(diào)運作）。

 我們知道，在醫(yī)院里面有兩種工作，診療和非診療。醫(yī)生和護士做診療工作，眾安康做非診療的后勤服務(wù)。診療方面的技術(shù)密集程度比較高，幾十個學(xué)科，有醫(yī)生、主治醫(yī)生、教授，各種醫(yī)療工作者。他們研究的是人體的病灶，解決人體的疾病恢復(fù)健康的問題，科學(xué)和技術(shù)程度比較高。使用了很多技術(shù)手段，包括B超檢測工具、更大型的核磁共振、CT等等，越來越高級，用西方西醫(yī)的方法來診療。還有用中醫(yī)的方法來診療。加上非診療的后勤工作需要有很多人提供服務(wù)，有的醫(yī)院醫(yī)護人員幾千人，加上幾百個后勤人員。

（2）后勤保障必須全天候24小時運作，責任大、要求高、壓力大。這也就是為什么眾安康要設(shè)立一個受理中心的原因。受理中心就相當于一個醫(yī)院的110，就是要應(yīng)對醫(yī)院全天候24小時的后勤保障需求不間斷。

（3）醫(yī)院是一個公眾場所，一個小社會，不能關(guān)起門。不像住宅和寫字樓，關(guān)起門來，里面一個個小單位小家庭在運作。醫(yī)院大部分地方必須是開放的，必須讓病人進出看病。

（4）醫(yī)院的知識和技術(shù)密集，保障系統(tǒng)龐大而復(fù)雜。醫(yī)院從水電氣到營養(yǎng)餐飲、生活物資、設(shè)備耗材，環(huán)境衛(wèi)生、消防、安全到醫(yī)療輔助系統(tǒng)。是一個很龐雜的保障系統(tǒng)在運作。

（5）醫(yī)院有經(jīng)營壓力。隨著市場化，醫(yī)院的經(jīng)營壓力越來越大。醫(yī)院要考慮競爭生存，要考慮如何讓更多的病人前來就醫(yī)。要考慮年度收入增量，解決收支平衡。內(nèi)地很多醫(yī)院更是這樣，他們面臨著更大的經(jīng)營壓力。更多的思考后勤怎么配置，要考慮怎么省錢。既要考慮收入，又要考慮支出。因此，他們對后勤工作也會提出更高的要求。

（6）醫(yī)院必須滿足人民需求。隨著經(jīng)濟和社會的不斷發(fā)展，人民的需求是不斷增加的而且是在不斷變化的。

（7）醫(yī)院必須給心理弱勢群體提供特別的關(guān)懷和愛護。醫(yī)院是心理弱勢群體聚集的地方。病患者住院了，心情是不一樣的，一下子變成了一個弱勢群體，心理弱下來了，需要接受醫(yī)治和關(guān)懷、被關(guān)愛的環(huán)境。

（8）醫(yī)院還是一項形象工程、民心工程。政府需要醫(yī)院的形象，需要醫(yī)院為老百姓做事情。所以醫(yī)院建設(shè)與服務(wù)是民心工程，是形象工程，是能夠體現(xiàn)我們社會主義制度優(yōu)越性的窗口和載體。

（9）改革將觸動醫(yī)院原有利益矛盾。醫(yī)院實施后勤社會化改革，不可避免的對原有的利益格局產(chǎn)生沖突。但是作為醫(yī)院的整體發(fā)展來說，各方必然希望整合資源，進行新的社會分工，以發(fā)揮最大的資源效應(yīng)。今天的院長很多已經(jīng)跟過去不一樣了，很多院長的學(xué)歷都是碩士、博士，大多是在國外留過學(xué)或者去過國外考察過的，他們都知道國外的醫(yī)院如何運行，必然有主動變革的思想，也有能力面對和化解改革所帶來的沖突。

法寶1的第二個方面是一院兩制。

醫(yī)院后勤的服務(wù)外包主要實現(xiàn)的是一院兩制。醫(yī)院監(jiān)管，企業(yè)運營。醫(yī)院當裁判員，企業(yè)當專業(yè)運動員。這是一次社會分工的革命。我在2002年做了一本公司宣傳畫冊，當時就提出了這是一次社會分工的革命。現(xiàn)在看來，仍然如此。

法寶1的第三個方面是提出了“四個緊貼”、“五化服務(wù)”、“六個一”。

（1）“四個緊貼”：緊貼醫(yī)院特點、緊貼醫(yī)院和病人需求、緊貼醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益、緊貼現(xiàn)代醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)發(fā)展趨勢。

（2）“五化服務(wù)”：服務(wù)經(jīng)營市場化、服務(wù)功能綜合化、服務(wù)風格人性化、服務(wù)標準星級化、服務(wù)管理嚴密化。

（3）“六個一”的服務(wù)目標設(shè)計：設(shè)計一套無時無處不在、高質(zhì)量星級化的服務(wù)標準；創(chuàng)建一套“一個電話、一聲招呼OK”的便捷服務(wù)機制；

 輸入一套人性化、高品位的服務(wù)文化。我們做得好的管理處非常注重院內(nèi)文化的建設(shè)；從標識設(shè)計開始，服務(wù)著裝，形象建設(shè)、語言文化到行為都是被設(shè)計過的。像行為設(shè)計，具體說來就連走路都要設(shè)計。把電梯讓給病患者，讓給醫(yī)護人員急救，我們走步行梯。三個人不能橫著走，不能占通路；檢查工作不能指手畫腳，站在大庭廣眾之下影響病患者的通路，要站在角落，找背后有墻或柱子的地方談現(xiàn)場工作改進……細節(jié)體現(xiàn)眾安康的服務(wù)文化，還有很多很多更深入的文化；文化是眾安康質(zhì)量品牌很重要的體現(xiàn)，要落實到很多的細節(jié)中去。

 第四個“一”：導(dǎo)入一套顯示現(xiàn)代醫(yī)院形象的后勤服務(wù)視覺與標識系統(tǒng)。

 第五個“一”：建立一套全方位高系數(shù)的應(yīng)變和安全保障體系。比如暴風雨來了，地震來了，停電、社會災(zāi)難，眾安康怎么救災(zāi)、怎么應(yīng)急。眾安康設(shè)計了這套東西，別人才能放心交給眾安康。過去院長后勤管理科處的領(lǐng)導(dǎo)們每天經(jīng)常是憂心忡忡，有的甚至是晚上睡不著。不敢去外面學(xué)習(xí)、上課，不敢出國，生怕后勤出問題?，F(xiàn)在眾安康管得好的醫(yī)院，院長都解放了。晚上也可以放心睡覺了，也可以出去學(xué)習(xí)、旅游考察、搞學(xué)術(shù)研究等等。

 第六個“一”：打造一個優(yōu)秀花園小區(qū)和文明社區(qū)。

 一個醫(yī)院就是一個小社會，有各種建筑物、園林、密集的人群，如何把它建成一個和諧的社區(qū)、美麗的社區(qū)？這很重要。從室內(nèi)到室外，視覺效果非常好，非常文明、非常美麗、非常干凈。眾安康不能直接給病人看病，但眾安康能夠讓病人很安全、很喜悅。讓醫(yī)護人員工作的環(huán)境很舒心，這些眾安康能夠做到。眾安康的工作很有意義。

 法寶1的第四個方面，創(chuàng)新了四個模式。

 這是核心，眾安康的模式在哪里？就在這里。

 （1）經(jīng)營模式：微利低耗、全方位一體化服務(wù)與單項服務(wù)相結(jié)合。關(guān)鍵是低耗。眾安康不能以暴利向醫(yī)院取費，所以我們提出要微利。微利到底要多少才叫微利呢？要做到低耗，來解決我們的微利生存問題。所以眾安康要在微利經(jīng)營中通過低耗來創(chuàng)造利潤。優(yōu)質(zhì)、高效、低耗依然是眾安康的課題。

 經(jīng)營里面還有一個理念“全方位一體化服務(wù)與單項服務(wù)相結(jié)合”的業(yè)務(wù)開發(fā)模式。眾安康既要重視五大類二十五項一百多個工種的全方位一體化的業(yè)務(wù)推進，同時也要根據(jù)醫(yī)院的實際、改革的條件進行逐項的業(yè)務(wù)推進，單項也行，兩項也行，三項也行，要把它結(jié)合起來。

（2）管理模式：“三化四定五制”。

三化：服務(wù)隊伍專業(yè)化、服務(wù)質(zhì)量標準化、經(jīng)營管理制度化。

四定：每級機構(gòu)、每個項目實行定任務(wù)、定人員、定成本、定獎罰的目標責任。

五制：“1+3”責任制；限時復(fù)命制；服務(wù)訪查制；考核監(jiān)督制；CBA訓(xùn)練認證制

（3）組織模式：主要是怎么設(shè)計這個組織和頂層怎么設(shè)計的問題。從集團公司股東會、董事會、監(jiān)事會、運營高管班子、各個職能部門、業(yè)務(wù)部門，到各個區(qū)域運營中心、分子公司、項目管理處這樣一套組織體系。尤其是總部，我們已經(jīng)建立了相應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊事業(yè)部，如環(huán)境事業(yè)部、醫(yī)療輔助事業(yè)部、醫(yī)療工程事業(yè)部、醫(yī)療器械事業(yè)部、商業(yè)事業(yè)部……，它是從縱向抓住一個產(chǎn)品做規(guī)模經(jīng)營。另外，行政職能單位有總裁辦公室、人力資源中心、財務(wù)中心，下一步要建立業(yè)務(wù)開發(fā)中心、物流中心。以中心的模式去設(shè)計業(yè)務(wù)運營的頂層機構(gòu)。眾安康設(shè)立的各個區(qū)域的運營中心和分公司、子公司，是發(fā)展根據(jù)地的設(shè)計，種子播下去，一片片開發(fā)。這些在總裁一號令《暫行規(guī)定》中寫得很清楚。項目管理處按產(chǎn)品線再分各個專業(yè)部門。

這些機構(gòu)設(shè)立，依據(jù)什么思想設(shè)立？眾安康依據(jù)“四個有利于”來設(shè)計眾安康在醫(yī)院里的組織架構(gòu)。

一是有利為醫(yī)院后勤服務(wù)強力指導(dǎo)和監(jiān)督

二是有利于與醫(yī)院的銜接和協(xié)調(diào)，使它順暢和便捷。

三是有利于后勤服務(wù)整體力量滿負荷運行

四是有利于醫(yī)院后勤專業(yè)質(zhì)素力量配置到位

(4)合作模式：

①成立后勤服務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)督委員會，組織各科室的相關(guān)人員定期對眾安康的工作質(zhì)量、運行情況進行監(jiān)督協(xié)調(diào)。

②制訂《后勤服務(wù)質(zhì)量考評細則》，列明對每一項服務(wù)內(nèi)容，怎么考評，考評分數(shù)多少。

③建立制度化的溝通管道，定期要開會。什么時候開會？和誰開會？和誰對接？后勤方面和總務(wù)科室對接，安全方面和保衛(wèi)科對接，醫(yī)療輔助方面和護理部對接，一個對接一個，整體上和醫(yī)院監(jiān)督委員會對接，公司層面要與院長和主管醫(yī)院的副院長對接。

這套模式在實際運行中很有效，體現(xiàn)了專業(yè)運動員和裁判員互相互動的模式，應(yīng)該說是成功的。廣東省醫(yī)院協(xié)會組織了關(guān)于醫(yī)院核心競爭力調(diào)研的時候，將北京大學(xué)深圳醫(yī)院和佛山等地方的幾家醫(yī)院作為理論分析的案例，寫了一本書，在這本書里面，對眾安康四個模式的肯定，做了一個理論上的評價：

“眾安康公司和北京大學(xué)深圳醫(yī)院的合作過程培育了醫(yī)院也培養(yǎng)了自己。眾安康緊扣現(xiàn)代醫(yī)院大后勤觀念，主動與臨床服務(wù)、醫(yī)學(xué)工程、人文關(guān)懷相融相通并逐漸摸索出一套有理論、有實踐、切合現(xiàn)代醫(yī)院后勤服務(wù)的社會化經(jīng)營管理模式。他們不僅是一個成熟的后勤服務(wù)社會化的科研部門，還是一個醫(yī)院后勤服務(wù)社會化的科研部門。林正剛正是他們的學(xué)科帶頭人。他們的理念、做法、經(jīng)驗和成效，在廣大地區(qū)已經(jīng)形成與現(xiàn)代醫(yī)院建設(shè)息息相關(guān)的競爭優(yōu)勢，而且具有獨特魅力”。

評價很高，非常好。這不是眾安康自己評價自己，是來自行業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威機構(gòu)的評價。

法寶2：市場細分•產(chǎn)業(yè)定位

眾安康的市場細分和產(chǎn)業(yè)定位是另一件很重要的法寶。

眾安康公司15年專注醫(yī)療后勤工作，心無旁騖，專心致志，專心、專注、專業(yè)，因為眾安康看到有25000家醫(yī)院這么一個大市場，每一個醫(yī)院里面至少有五大類后勤業(yè)務(wù)，至少有二十五個分項和有一百多個工種，如果把這些市場細分好，定位好，市場就握在眾安康手上。眾安康不需要做別的，貫徹“專心、專注、專業(yè)”的思想就行了，就能把企業(yè)地位做出來了，把企業(yè)的價值做出來了。前面講到了眾安康為什么能夠走上資本市場，它最要害的地方就是市場定位、就是市場細分和專業(yè)化。所以說，定位定天下。

（1）細分市場，占據(jù)市場

①專注社會服務(wù)領(lǐng)域的醫(yī)療后勤服務(wù)領(lǐng)域，切割細分市場，規(guī)?；?jīng)營，定位醫(yī)療健康服務(wù)大產(chǎn)業(yè)。

②從醫(yī)療機構(gòu)大后勤中細分出醫(yī)療機構(gòu)后勤社會化業(yè)態(tài)，即非診療支持系統(tǒng)；

③從醫(yī)療機構(gòu)大后勤中細分出醫(yī)院后勤全方位一體化綜合服務(wù)業(yè)態(tài)；

④從醫(yī)療機構(gòu)大后勤中細分出醫(yī)療器械銷售。定位就是切割市場，用全方位一體化綜合服務(wù)并在此基礎(chǔ)上延伸，延伸出醫(yī)療物流、耗材供應(yīng)等，所以在此基礎(chǔ)上成立了普飛達醫(yī)療器械公司。

⑤從醫(yī)療機構(gòu)大后勤中細分出醫(yī)療機構(gòu)工程設(shè)計與施工，業(yè)務(wù)延伸至手術(shù)室、重癥監(jiān)護室、產(chǎn)房、新生兒病房、消毒供應(yīng)中心、潔凈技術(shù)、內(nèi)裝飾技術(shù)和氧氣中心、輻射的屏蔽系統(tǒng)等，都在眾安康建筑后勤細分出來。這些工程與設(shè)計、技術(shù)含量高的項目也是高附加值項目。

我們還在前海成立了眾安康醫(yī)療投資建設(shè)公司，用基金來支撐眾安康的業(yè)務(wù)。因為工程涉及的資金比較大，今年我們打算組織十來個億，接下來幾年，每年要涉及幾十個億的投資量。

眾安康在市場細分方面還有一個向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，以資本的力量、基金的力量取得合同，獲得定價權(quán)。比如用BT模式，先建設(shè)，先投資，建好了再移交給醫(yī)院。還有BOT（建設(shè)-運營-移交）模式。最近我們也在關(guān)注國家新推出的PPP模式，即政府出一部分、企業(yè)出一部分、在社會融資一部分，加快醫(yī)院的建設(shè)，提前讓老百姓得到醫(yī)療的保障。這是我們從源頭上、從高附加值領(lǐng)域提供后勤服務(wù)模式。

市場細分的核心就是定位定天下。我們好多位同志都跟我去學(xué)過《非對稱競爭》。什么叫非對稱競爭。就是要用你的小體量撬動大體量，找準它的用力點在哪里？也就是杠桿原理。把你的小做成你的大。眾安康是從很小開始做起，從一家醫(yī)院做起。眾安康必須通過市場定位讓市場認可，取得生存空間和發(fā)展空間。所以說，市場定位非常重要。眾安康的定位是雙輪驅(qū)動，服務(wù)與基建。一個輪子是服務(wù)，一個輪子是基建。后面用資本的力量來推，向規(guī)?；l(fā)展。同時眾安康再進一步延伸，把養(yǎng)老放在醫(yī)療中叫“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合“，養(yǎng)老是什么？也是服務(wù)和基建。

因此眾安康的整個業(yè)務(wù)定位是這樣的：一只手抓住醫(yī)院和養(yǎng)老機構(gòu)的服務(wù)，一只手抓住醫(yī)院和養(yǎng)老的基本建設(shè)，后面用資本的力量來推。要瞄準機構(gòu)，盯住大健康產(chǎn)業(yè)。抓住兩個產(chǎn)品，瞄準一個方向，就是大健康產(chǎn)業(yè)。這個市場很大，有價值。但是必須做好服務(wù)，這是基礎(chǔ)，所以眾安康將會大量的以醫(yī)療和養(yǎng)老服務(wù)為基礎(chǔ)，來構(gòu)建眾安康的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，調(diào)節(jié)眾安康的業(yè)務(wù)平衡，包括創(chuàng)收、創(chuàng)利、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)品牌形象都是通過定位來產(chǎn)生的。

我們今年要完成10個億，還是從這里來的，甚至更多?？渴裁矗烤褪强慷ㄎ?。

所以說，定位定天下，通過市場細分，細分出一個新的市場品類，細分出一個與眾不同的區(qū)隔，使得自己走一條藍海的道路。

法寶3：典型示范•規(guī)模經(jīng)營

（1）把北京大學(xué)深圳醫(yī)院項目作為眾安康的“根據(jù)地”和“旗艦店”。15年來，我們始終重視抓好這個根據(jù)地建設(shè)，開好這家旗艦店。眾安康在全國承接了這么多項目，大部分是從北大培養(yǎng)出來的，延伸出去的。因為北大模式建立了以后，很多機構(gòu)大力宣傳，向全國推廣，很多單位來參觀、學(xué)習(xí)，就把這種模式帶回去了，也邀請眾安康參與項目服務(wù)。開始是協(xié)議方式，后來發(fā)展成投標方式了。都是從這個根據(jù)地發(fā)展出去的。眾安康的很多干部都是從這個根據(jù)地培養(yǎng)起來的，眾安康的理念模式也是從這里研發(fā)、推廣出去的。

（2）把北京大學(xué)深圳醫(yī)院項目作為眾安康的“管理試驗田”和“干部培養(yǎng)的黃埔軍校”。

眾安康各種模式主要源于北大深圳醫(yī)院項目，通過理論優(yōu)化后又運用在北大項目，將其作為一塊“管理試驗田”。

復(fù)制人到復(fù)制項目。豐富的理論和模式引領(lǐng)，讓北京大學(xué)深圳醫(yī)院眾安康項目各級干部快速成長，并隨著集團推廣這種模式外派到各個項目上擔任骨干和主要負責人。據(jù)初步統(tǒng)計，北大深圳醫(yī)院眾安康項目成立以來，已經(jīng)為集團公司在外地業(yè)務(wù)的拓展輸送了100多名管理人員。

為什么北京大學(xué)深圳醫(yī)院項目成為一個根據(jù)地，成為一個推廣的示范、典范，被國家承認、被行業(yè)承認？因為這個模式給了醫(yī)院兩個效益，一個是經(jīng)濟效益，一個是社會效益。經(jīng)濟效益不用說了，從當初建院第一年時的一億元到今天的十六億，增長了十幾倍，其中主要因素是醫(yī)院的醫(yī)療水平提高了以外，眾安康的非診療支持全方位一體化的后勤綜合服務(wù)也是一個跟重要的因素。當年醫(yī)院做過一個測試，有65%的病患者說我到醫(yī)院看病是因為你的環(huán)境好、服務(wù)好，不是因為你的技術(shù)好，這是醫(yī)院統(tǒng)計出來的。對醫(yī)院的業(yè)務(wù)增量有65%的貢獻度。老百姓的腿就是滿意度，他邁進誰家的門，就是對誰滿意，就是給誰投票。大家都掏錢給你，業(yè)務(wù)量才增加。

我們做后勤工作的，要善于幫醫(yī)院算賬，要讀懂醫(yī)院的經(jīng)濟指標，才知道后勤工作應(yīng)該怎么做。我本人經(jīng)常研究醫(yī)院的經(jīng)濟指標，我知道病床的周轉(zhuǎn)率、使用率，知道一個病人出院的平均費用。知道每天的門診量，知道每一個門診病人的費用支出。知道藥品占收入比，知道耗材占收入比，知道醫(yī)院的工資占收入比。知道水、電、氣的消耗比。知道后勤人工費的支出比。知道這些數(shù)據(jù)對搞好我們的服務(wù)很關(guān)鍵。如果我們對服務(wù)對象不研究，怎么找得到他的特點和需求呢，怎么能開展業(yè)務(wù)呢？

法寶4：貼心服務(wù)·標準運營

眾安康的品牌有8個字：“貼心服務(wù)，塑造品牌”。15年來公司高度重視標準化建設(shè)，編制了那么多的標準，包括內(nèi)部的運行標準，從2002年就開始做手冊了，此外引進了多個國際的標準。除此以外，還應(yīng)醫(yī)院協(xié)會的委托，編制醫(yī)院后勤評價標準，還有消防標準等。眾安康公司還是深圳市標準化協(xié)會的副會長單位，始終用標準助推眾安康的產(chǎn)業(yè)。為了做好這個服務(wù)，最近我們又提煉出眾安康的價值，叫傾聽需求，貼心服務(wù)。即在原來的8個字基礎(chǔ)上再加入4個字，“傾聽需求”。傾聽需求很重要，我們很多同志聽不出需求，看不到需求，找不到需求。找需求怎么找？去聽、去看，用心，不是說很粗線條的去找，要有態(tài)度，要用知識，要讓客戶感覺到你是真誠的傾聽才能告訴你。需求在市場經(jīng)濟中是永遠的老師，需求是導(dǎo)向。我們有些同志在服務(wù)當中很容易自我滿足，很容易固步自封，很容易跟客戶爭吵，很容易自以為是。為什么會這樣呢？就是因為不夠虛心，不懂得傾聽需求。讀不懂需求，是搞不好服務(wù)的。

怎么樣搞好服務(wù)呢？就要通過標準化實現(xiàn)。什么標準？眾安康有國際標準，引進它，用它的框架，但是必須落地，必須結(jié)合實際創(chuàng)作。標準也是從需求上創(chuàng)作的。

那么什么是標準呢？就是人們的生產(chǎn)實踐、服務(wù)實踐所積累的經(jīng)驗，用文字表達出來，用流程書寫出來，最后通過政府、行業(yè)以行政文件的形式發(fā)布，讓大家執(zhí)行，這就是標準。

什么是標準化？就是一個編制標準的組織過程。所以我們抓標準的時候一定要從需求開始，聽完需求就要研究如何滿足需求。滿足需求就要用標準的方法、用流程再造的方法，不斷地進行流程再造，修正流程，把工作路徑描述好，用文字表達它。成為企業(yè)標準、地方標準、行業(yè)標準、國家標準。眾安康用標準很好的提升了公司的品牌和能力。

法寶5:積累榮譽•創(chuàng)造業(yè)績

眾安康有多少榮譽？一進入公司大門，右手邊就有許多的榮譽展示。各種證書，各種資質(zhì)。眾安康之所以參加很多協(xié)會，就是要深入行業(yè)跟行業(yè)在一起，做專業(yè)化的工作。具體有以下方面：

1深圳市物業(yè)管理協(xié)會副會長單位；

2中國物業(yè)管理協(xié)會理事單位；

3深圳市標準化協(xié)會副會長單位；

4廣東省養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)促進會常務(wù)副會長單位；

5廣東省保健協(xié)會副會長單位；

6深圳市標準化協(xié)會副會長單位；

7深圳市知名品牌；

8廣東省著名商標；

9中國著名品牌；

10眾安康醫(yī)療工程公司獲得深圳市科技創(chuàng)新委員會頒發(fā)的高新技術(shù)企業(yè)證書；

11榮獲中國醫(yī)院協(xié)會頒發(fā)的醫(yī)院科技創(chuàng)新二等獎；

12是衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所《中國醫(yī)院建設(shè)指南》專家指導(dǎo)委員會委員；

15年來累計獲得的榮譽獎（近百項）有國家級的、省部級的、市級、科技方面的等等，積累了大量的資質(zhì)榮譽，支撐著公司的品牌，為業(yè)務(wù)開發(fā)提供了很多的幫助。大家在開發(fā)市場時要用好它，要名副其實。品牌不是僅靠總部樹起來的，每一個項目、每一個管理者、每名員工都要支撐它。

法寶6：雙輪驅(qū)動•產(chǎn)業(yè)優(yōu)化

眾安康設(shè)計了一種“雙輪驅(qū)動”模式，即“后勤綜合服務(wù)+工程建設(shè)匹配發(fā)展”。眾安康這種模式是掌握主動權(quán)的，掌握市場的主動權(quán)。這種“主動”可以概括為“開辟了藍海，遇到了紅海，又找到了新的藍海”。

在2000年的時候，眾安康開辟的是一個藍海市場，當時懂得這個業(yè)務(wù)的人、會做這個業(yè)務(wù)的人很少。但是隨著國外的、國內(nèi)的競爭對手進入，這個市場很快變成了紅海。國內(nèi)學(xué)著眾安康的模式獲得項目的同行不少，福建的一家公司、上海的幾家公司。揚州的、山東的、成都的，連廣告詞都是眾安康的，什么“六個一、四緊貼”等，都用眾安康的。這些后來者全都進來了，雖然定位不同，但是都參與了。進來后，眾安康遇到紅海了。過去開辟的醫(yī)院后勤綜合服務(wù)市場的“藍海”，隨著眾多新的競爭者進入逐漸變成“紅海”。

在這種情形下，眾安康再次開辟新的“藍海”，即醫(yī)院后勤綜合服務(wù)與醫(yī)療工程建設(shè)匹配發(fā)展的新市場，以及醫(yī)療與養(yǎng)老結(jié)合的新市場。具體說來就是雙輪驅(qū)動和四輪驅(qū)動，不斷的尋找眾安康的突破點和牢牢把握市場的主動權(quán)。核心就是工程建設(shè)以及延伸的四大中心，消毒中心、營養(yǎng)餐飲配送中心、洗滌中心、物流中心。這四大中心依然是后勤。但是它的模型不一樣。以前眾安康做的是讓醫(yī)生和護士把時間還給病人，下一步眾安康要把醫(yī)院的非診療用房“還給”診療用房。讓醫(yī)院的競爭力更強，讓醫(yī)院的資源更優(yōu)化。下一個階段，眾安康還會有更多的產(chǎn)品。

所以說，雙輪驅(qū)動是眾安康的一個武器，瞄準大健康產(chǎn)業(yè)不能動搖，做專注、專心、專業(yè)的企業(yè)。不能三心二意，不能什么都想干，要做一個向心的多元化。“向心多元化”是什么呢？向心醫(yī)院，向心大后勤，但是里面的產(chǎn)品是多元的，多元且規(guī)?；l(fā)展。切進去了，就剝開它，尋找你的金子。服務(wù)是眾安康的通路，就好像找到礦山，要把前面的浮土拿掉，打開通路往里挖。眾安康的服務(wù)就是向醫(yī)院服務(wù)的一條渠道、一條通路。一定要往深挖，深挖以后要展開，要四面展開。后勤服務(wù)工作就是眾安康的通路、通道！醫(yī)療工程建設(shè)、物資、設(shè)備、還有四個中心等都要在里面展開它，深度的挖掘。

法寶7:企業(yè)重組•資本運營

為什么要與宜華地產(chǎn)