醫(yī)院作為以醫(yī)療、科研、教學(xué)為主要工作內(nèi)容的傳統(tǒng)意義上的事業(yè)單位，后勤保障工作一直占據(jù)著較為重要的位置。近年來，后勤服務(wù)社會化隨著經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的客觀要求，逐漸成為后勤管理發(fā)展的必然趨勢。從目前國內(nèi)醫(yī)院選擇將食堂、保潔、保安、機(jī)電工程等項目托管給專業(yè)公司經(jīng)營的情況看，一般有如下兩種模式：一、醫(yī)院引進(jìn)兩家及兩家以上的專業(yè)化公司，將醫(yī)院適合社會化外包的項目分包給不同的公司經(jīng)營，由醫(yī)院統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)督。二、醫(yī)院經(jīng)過綜合考察，擇優(yōu)比較，將適合社會化外包的項目，如醫(yī)院建筑本體、機(jī)電工程維修保養(yǎng)和運行管理；治安、消防、交通管理；衛(wèi)生清潔、消毒、綠化；導(dǎo)醫(yī)、護(hù)工、被服洗滌、醫(yī)療運送、醫(yī)療廢物分類收集、病人陪護(hù)；營養(yǎng)餐、職工餐、招待餐；自選商店、物資倉庫管理；會議室、招待所、文體場館管理等統(tǒng)一交給一家專業(yè)公司來經(jīng)營，也就是實行全方位一體化的后勤服務(wù)模式。對比兩種服務(wù)模式，無論從合作模式、組織架構(gòu)、服務(wù)效能、危險管理、成本能耗、增加醫(yī)院附加值等多方面來說，全方位一體化的后勤服務(wù)模式都占有優(yōu)勢。

一、從合作模式上來說，“一院兩制”模式更便于院方監(jiān)督控制。

“一院兩制”模式是指醫(yī)院后勤由專業(yè)后勤公司全方位負(fù)責(zé)，在院內(nèi)形成兩個具有平等法人資格的經(jīng)營實體，體制上形成“一院兩制”的格局。雙方在協(xié)調(diào)“一院兩制”的管理矛盾中注意四個方面的工作：

1、醫(yī)院建立后勤服務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)督委員會，統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)醫(yī)院的后勤服務(wù)，避免企業(yè)多頭應(yīng)付。

2、明確后勤服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)，制定醫(yī)院、企業(yè)共同認(rèn)可的《后勤服務(wù)管理質(zhì)量考評細(xì)則》。

3、雙方定期召開協(xié)調(diào)會，及時交流和解決后勤服務(wù)管理中存在的問題。

4、醫(yī)院與企業(yè)按照合同運作，嚴(yán)格履行責(zé)權(quán)利。

不同后勤公司有不同的管理方式、管理計劃、管理模式等，而且醫(yī)院后勤管理內(nèi)容如機(jī)電設(shè)備服務(wù)、醫(yī)院商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療輔助服務(wù)、醫(yī)院餐飲服務(wù)、環(huán)境與安全管理、物資供應(yīng)保障管理、相關(guān)場所管理、后勤受理服務(wù)等八大模塊中的具體業(yè)務(wù)項目又有影響性關(guān)聯(lián)程度或者受其他業(yè)務(wù)影響的敏感性關(guān)聯(lián)程度。

如果引進(jìn)一家以上的后勤公司，即容易形成“一院多制”的格局，醫(yī)院要多頭應(yīng)付，同時居中協(xié)調(diào)后勤公司之間、具體業(yè)務(wù)模塊與模塊之間的的矛盾，消耗較多醫(yī)院和領(lǐng)導(dǎo)的資源、精力，而且難以避免利益爭端和矛盾的滋生。

二、從組織架構(gòu)上來說，全方位一體化的后勤模式更節(jié)約醫(yī)院后勤支出。

醫(yī)院要提高效益，首先必須減低成本。要達(dá)此目的，減少人力資源上的閑置和浪費是當(dāng)務(wù)之急。

后勤公司在組織架構(gòu)上多為設(shè)置管理處主任、主任助理、倉管、出納、質(zhì)檢、人事等行政人員，操作層設(shè)置中層管理干部、基層員工等。全方位一體化的后勤模式中，行政人員只要一套班子，就可以管理多個基層部門，如機(jī)電部、保潔部、保安部、餐飲部、商業(yè)部、醫(yī)療輔助部等。同時，因為有多個管理項目，醫(yī)院可以要求對方設(shè)置服務(wù)受理中心。

服務(wù)受理中心把整個后勤服務(wù)鏈接貫穿，引領(lǐng)匯集，為后勤服務(wù)提供“一個電話就OK”的便捷服務(wù)，負(fù)責(zé)病患及家屬、醫(yī)護(hù)人員的投訴接待與處理，發(fā)揮服務(wù)受理監(jiān)控系統(tǒng)的受理、分辦、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、反饋作用，起到后勤服務(wù)“110”指揮中心的功能，保證各類臨時性事件信息的順暢和受理的及時。

全方位一體化管理，便于后勤公司充分整合各方面資源、信息，集約管理、分部負(fù)責(zé)，按照綜合多樣化功能定位來配置服務(wù)機(jī)構(gòu)、服務(wù)隊伍、技術(shù)裝備等，為醫(yī)院節(jié)約運營和管理成本，實現(xiàn)節(jié)能降耗、綠色后勤的目標(biāo)。

三、從服務(wù)效能上來說，全方位一體化的后勤模式更利于服務(wù)品質(zhì)的提升。

“服務(wù)無時無處不在”。醫(yī)院后勤服務(wù)工作，具有社會上其他服務(wù)型行業(yè)的共性要求及特點，同時又有著在醫(yī)院這一特殊領(lǐng)域的個性區(qū)別。

如醫(yī)院后勤服務(wù)具有超前性^⑴。在服務(wù)工作中，要有預(yù)見性、計劃性，這一點對服務(wù)要求是很高的，但又是必須的。比如院內(nèi)密布的井蓋，就需要經(jīng)常性的巡查，不是等到有人掉進(jìn)去才去修理，那已經(jīng)太晚了；又比如一個簡單的水龍頭壞了，也不應(yīng)該是醫(yī)患人員發(fā)現(xiàn)，電話告知才去修理，而應(yīng)該是后勤公司的巡查人員提早檢查到或是充分發(fā)揮員工的大局觀念，由遍布醫(yī)院各科室的保潔人員、醫(yī)輔人員、保安人員等首先發(fā)現(xiàn)并通知，當(dāng)然還有一些更重要的超前安排，如消防檢查的超前安排；防臺風(fēng)、防洪水的超前安排；防食物中毒的超前安排；防醫(yī)療運送出差錯的超前安排；防洗地、雨天路滑摔人的超前安排等等，涉及到后勤服務(wù)的各個工種、各個崗位。做到超前服務(wù)，就像是高明的醫(yī)生“醫(yī)未病”一樣，防患于未然，付出的代價最小、成本最低、效果最佳，是服務(wù)或醫(yī)療的高境界、高水平。

醫(yī)院后勤服務(wù)同時具有及時性。后勤服務(wù)涉及面廣，不可避免會有突發(fā)或偶發(fā)事件，比如突發(fā)消防報警，消防監(jiān)控人員應(yīng)即刻發(fā)現(xiàn)報警地點，迅速用對講機(jī)通知最近人員立即處理等。

這種超前安排和服務(wù)及時性的特殊要求，當(dāng)然包括制度、機(jī)制的設(shè)計安排，又包括公司理念的貫徹落實，但是在全方位一體化的管理模式中都更容易實現(xiàn)。全方位一體化管理使多部門多機(jī)構(gòu)的分工配合，遵循著醫(yī)院后勤管理的規(guī)律和醫(yī)院實際運作狀況，使每步管理程序和每個管理環(huán)節(jié)形成一個制度化、系統(tǒng)化的有機(jī)整體，由管理中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，確保后勤管理的正常運行。

四、從危險管理上來說，全方位一體化管理更適合醫(yī)院應(yīng)急管理要求。

現(xiàn)代醫(yī)院后勤保障系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)含量高，要求安全、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗運營。其中，安全是各項指標(biāo)中的重中之重。

一般性突發(fā)事件由一兩個職能部門（如：保安部、環(huán)境美化部等）可以處置，而重大突發(fā)事件對醫(yī)院財富、人身安全及醫(yī)院秩序造成重大損害，需由多個職能部門聯(lián)合參與協(xié)調(diào)處理。

事實證明，在醫(yī)院突發(fā)事件中，只有遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)、反應(yīng)及時、措施果斷、依靠科學(xué)、加強(qiáng)合作”的工作原則，才能盡可能減少或降低突發(fā)事件帶來的損失。

全方位一體化的管理便于后勤公司整合應(yīng)急隊伍，統(tǒng)一調(diào)配使用資源，落實救援人員職責(zé)，確保協(xié)助醫(yī)院對應(yīng)急事件進(jìn)行及時、有序、高效的處理。

五、從成本能耗來說，全方位一體化管理更利于節(jié)能降耗。

醫(yī)院后勤服務(wù)要實行社會化，就是要通過計算成本、計算效率，讓投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系使醫(yī)院后勤的財力、物力來加速流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益，從而使醫(yī)院盤活在后勤服務(wù)方面的資產(chǎn)。

以在國內(nèi)率先實行醫(yī)院后勤社會化管理的北京大學(xué)深圳醫(yī)院為例，該院從2000年開始實施全方位一體化后勤服務(wù)社會化管理。該院肖平副院長在報告中曾對醫(yī)院后勤供給效能進(jìn)行過評估。

1、醫(yī)院完成每萬元業(yè)務(wù)收入消耗的水電量總體呈現(xiàn)下降趨勢。03年完成每萬元業(yè)務(wù)收入消耗的水量為8.80m3，消耗的電量為267.04度；2004年為7.17 m3，216.45度；2005年為6.41 m3，208.15度；2006年為6.62 m3，227.61度；2007年為6.24m3，208.54度；2008年為5.57 m3，176.87度。

2、對比市內(nèi)2家同類型醫(yī)院，在醫(yī)院業(yè)務(wù)量都有大幅增長的情況下，該院衛(wèi)生材料和低值易耗品消耗量最低。

3、醫(yī)院根據(jù)后勤公司專業(yè)技術(shù)人員的建議，投入3000余元改造變壓器功率補(bǔ)償器，使無功消耗從原來的30%降低到6%，減少了電能的無功消耗，而且還獲得電力公司還每月11000多元的獎勵。

醫(yī)院根據(jù)后勤公司專業(yè)技術(shù)人員的建議改造了空調(diào)冷卻塔，使得2臺機(jī)組的冷卻效果就等于同原來3臺冷卻塔，而功耗減少1/3。

六、全方位一體化管理有利于增加醫(yī)院附加值。

醫(yī)院后勤服務(wù)效能是構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力的重要因素之一。

醫(yī)院后勤基本服務(wù)：如清潔、保安、綠化、食堂、空調(diào)、鍋爐、機(jī)電工程保養(yǎng)和運行燈。

傳統(tǒng)后勤的項目外延：陪護(hù)、護(hù)工、導(dǎo)診導(dǎo)醫(yī)、掛號、電梯管理、會議室、教室管理、病人咨詢“連心臺”、病人服務(wù)“連心車”等。

后勤服務(wù)的內(nèi)涵提升：專業(yè)化的陪護(hù)和導(dǎo)醫(yī)，形成吸引力的環(huán)境和綠化，成效卓著的節(jié)水節(jié)電措施，限時復(fù)命的受理部……

在北京大學(xué)深圳醫(yī)院，通過高附加值服務(wù)的用心打造，后勤服務(wù)整體效能得到了有效提高。

1、后勤費用比例與業(yè)務(wù)收入、門急診人次和出院病人數(shù)都呈高度的負(fù)相關(guān)性（相關(guān)系數(shù)約為-0.95），說明診療人次、出院病人數(shù)和醫(yī)院業(yè)務(wù)收入逐年增加，但后勤管理費占業(yè)務(wù)收入的比例逐年降低。

2、醫(yī)院后勤社會化優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分，發(fā)揮了一定的品牌效應(yīng)。如：醫(yī)院的專業(yè)陪護(hù)、月子陪護(hù)長期供不應(yīng)求，已經(jīng)具備良好口碑，形成醫(yī)院的一塊“金字招牌”；

調(diào)查表明：60%以上的患者來醫(yī)院就醫(yī)是由于醫(yī)院的服務(wù)和環(huán)境好；

對外招待餐廳物美價廉，不少附近居民在這里招待親友，甚至預(yù)定“年夜飯”等。

3、專業(yè)細(xì)心的房屋修繕管理，使得醫(yī)院建筑投入使用14年，雖然設(shè)施陳舊但依然正常使用。地面、墻面、電梯、配電設(shè)備等硬件設(shè)施已久如新。

4、精心營造的人文環(huán)境和商業(yè)服務(wù)能為醫(yī)院創(chuàng)造第二價值，可營造高層次文化品位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、便民服務(wù)、文化書廊等的增值平臺，這不但為患者及親屬彰顯貼心關(guān)懷，同時為醫(yī)院創(chuàng)造了附加值。

綜上，醫(yī)院的后勤服務(wù)工作涉及到醫(yī)院的運轉(zhuǎn)效率、環(huán)境素質(zhì)、精神風(fēng)貌，可以說后勤服務(wù)不僅是一個保障支持系統(tǒng)，同時又是醫(yī)院一項體現(xiàn)人性化的形象工程和民心工程。因此，選擇一個理念好、機(jī)制好、功能全、有經(jīng)驗、文化素質(zhì)高的企業(yè)介入服務(wù)，選擇具有優(yōu)勢的合作模式，是醫(yī)院后勤服務(wù)社會化必須慎重處理好的重要問題，會使醫(yī)院更有把握使后勤社會化改革的目標(biāo)落實到位。